新著「会計力と戦略思考力 ビジネスモデル編」刊行記念セミナーを開催します!


 実在する18社の決算書から学ぶ競争に勝つビジネスモデル 

10月2日に日経ビジネス人文庫より出版の

ビジネススクールで身につける 会計力と戦略思考力 ビジネスモデル編

の刊行記念セミナーとして、11月12日(水)に半日セミナーを開催します。

 

※本セミナーは開催済みです。

開催概要

セミナー名:

『ビジネススクールで身につける 会計力と戦略思考力 ビジネスモデル編』
新著刊行記念セミナー

「実在する18社の決算書から学ぶ競争に勝つビジネスモデル」
 〜優れたビジネスモデルを仕組みと数値の両面から理解する〜

 

日時:

2014年11月12日(水) 13:00〜17:30 ※開催済み

 

場所:

クロスコープ青山 セミナールーム

 

講師:

大津 広一(プロフィール

オオツ・インターナショナル代表

 

受講料:

29,700円(税込)

 

「ビジネスモデル」という言葉が、今、再び、ブームになりつつあります。

「優れたビジネスモデルを思いつけば競争に勝てる」。確かに、そういう面もあるでしょう。

では、優良企業のビジネスモデルを真似すれば、それだけで競争優位に立てるのでしょうか?

 

私はそうは思いません。

 

オオツ・インターナショナルでは、ビジネスモデルを「競争優位性を発揮して、企業が存続・発展していくための企業活動の仕組み」と定義しています。

企業活動の仕組みはすなわち、どのような収益モデルによって利益やキャッシュを稼ぎ出し、事業として存続させていくのかが大切です。

ところがビジネスモデルという言葉は、語られて久しいものの、多くの場合、利益を生み出すうまい仕組みは語っても、ビジネスモデルの実行についてはあまり触れていません。

実際にどのような収益や費用、資産や資金調達の構造を持つ必要があるのか、その説明はなされていません。

どんなに美しいストーリーであっても、実行面を考慮しないビジネスモデルは、単なる絵空事でしかないのです。

 

 本セミナーでは、さまざまなビジネスモデルの紹介を進めながら、実際にそのビジネスモデルを遂行している18の企業の決算書をケーススタディとして解説していきます。

 

そのため、

「売掛金は早く回収したほうが良い」

「在庫は少ない方が良い」

「総利益率は高い方が良い」

といった一般的な会計分析を学ぶような内容ではありません。

 

決算書は、ビジネスモデルを構築し、それを遂行した結果を表しています。

実在する企業の決算書を分析することで、

「A社の売掛金の回収は遅くて良い」

「B社の在庫は少ないことが、優位性の表れである」

「C社の優れたビジネスモデルの結果、総利益率は業界平均より低いのである」

といった、ビジネスモデルと数値を結びつけた洞察を得られるよう解説を進めていきます。

 

解説だけではなく、講師から時折参加者の方に問いかけることで、参加者自らがご自分の頭で考えることの大切さを意識する機会にしたいと考えています。

 過去の分析にとどまらず、今後の事業計画を立てる上でも、こうしたビジネスモデルと決算書の数値を結び付けてとらえることは不可欠です。

ビジネスモデルの仕組みと、そこから生まれる決算書の両者を同時に理解し、語り、そして自ら創造することができるようになりたいと考えるすべてのビジネスパーソンにとって、本セミナーが有益な機会となりますことをお約束いたします。

 

 

本セミナーの受講をオススメする人

  • ビジネスモデルを考える立場の経営者、事業責任者の方
  • ビジネスモデルを実行するマネージャー、現場の担当者の方
  • 優れたビジネスモデルについて、ケーススタディを通じて学びを深めたい方
  • ビジネスモデルを遂行するにあたり、どのような費用や資産への投資が必要となるかを理解し、事業計画の実践力を高めたい方
  • ビジネスの仕組みについては分かっているが、どのように決算書の数値に結び付くのか学びたい方
  • 経営企画、経理の担当者など、決算書の仕組みについては分かっているが、その背景にあるビジネスモデルに結び付けて理解し、分かりやすく説明できるようになりたい方

 

※必須ではありませんが、「ビジネススクールで身につける 会計力と戦略思考力 ビジネスモデル編」(日経ビジネス人文庫)をご購入の上、事前に読んでセミナー参加されると、理解がより促進されます。

 

 

セミナー内容

 

◆イントロダクション

 ビジネスモデルと決算書を結合するための、3つのアプローチ

  1.  PLで儲けるのか、BSで儲けるのか
  2.  粗利で儲けるのか、販管費で儲けるのか
  3.  持つ資産は何で、持たない資産は何なのか

 

◆すべてケーススタディで理解する、ビジネスモデルと決算書

架空の数値の架空のビジネスではありません。

すべてリアルの実在する決算書を用います。

 

演習1——製造小売業(SPA) vs 流通小売業

  • JINSとメガネスーパーを比較する
  • 選択の決め手は、「開発リスクと在庫リスク」
  • 決算書の決め手は、「粗利と販管費と在庫」

 

演習2——在庫を売る商売 vs 場所を売る商売

  • マンション分譲会社とマンション賃貸会社を比較する
  • 選択の決め手は、「在庫リスク」
  • 決算書の決め手は、「利益率とBSの大きさ」

 

演習3——FCでのスピード展開 vs 直営でのじっくり展開

  • 大手コンビニと大手スーパーを比較する
  • 選択の決め手は、「スピード重視とオーナーのアベイラビリティ」
  • 決算書の決め手は、「売上の概念と利益率」

 

演習4——B2B型 vs B2C型

  • 業務用食品メーカーと消費者向け食品メーカーを比較する
  • 選択の決め手は、「マーケティングとチャネル展開力」
  • 決算書の決め手は、「総利益率と販管費の中身」

 

演習5——研究主導型 vs 二番煎じ型

  • 新薬メーカーとジェネリックメーカーを比較する
  • 選択の決め手は、「開発力」
  • 決算書の決め手は、「総利益率と販管費率」

 

演習6——リベート型 vs 広告宣伝型

  • 日用品メーカー2社を比較する
  • 選択の決め手は、「競争環境と製品の差別性」
  • 決算書の決め手は、「トータルのマーケティングコスト」

 

演習7——自社営業型 vs 代理店営業型 

  • 日用品メーカー2社を比較する
  • 選択の決め手は、「商圏の広さと代理店の営業力」
  • 決算書の決め手は、「販管費と在庫」

 

演習8——自社主導製造型 vs 受託製造型 

  • 食品メーカー2社を比較する
  • 選択の決め手は、「開発力と小売りのSPA化」
  • 決算書の決め手は、「総利益と販管費と在庫」

 

演習9——正の運転資金型 vs 負の運転資金型

  • Amazon.comとヤマダ電機を比較する
  • 選択の決め手は、「金利水準とサプライヤーとの力関係」
  • 決算書の決め手は、「買掛金と支払利息」

 

 

◆まとめとQ&A

  • ビジネスモデルが決する決算書の姿
  • ビジネスモデル遂行のために必要となる費用や資産への投資
  • ビジネスがあるから決算書がある。決算書があるからビジネスがある。

 セミナー申込

 


著者

大津 広一

株式会社オオツ・インターナショナル代表
米国公認会計士、経営コンサルタント

早稲田大学大学院ビジネススクール客員教授
多摩大学大学院ビジネススクール客員教授
慶應義塾大学理工学部管理工学科非常勤講師